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在2026年酒店行业面临成本压力的宏观背景下，一场聚焦采购成本管控的线上圆桌会议在近期举行。本次活动，我们特别邀请嘉兴杭州湾套房假日酒店总经理姚儒国与4001老百汇集团ISCM产品负责人&供应链数字化管理专家易晋，围绕"采购成本管控的算法与兵法"为题展开深度对话。
以下是本次讨论的核心内容整理：
Q1：为了更好地进行每日成本控制，请您具体分享下哪些数据需要纳入日常监控？
姚儒国 | 嘉兴杭州湾套房假日酒店总经理
成本管控的颗粒度正在发生革命性变化。传统模式依赖营业成本日报、周报和月报，辅以定期的成本分析会议。但现在，我们完全可以通过技术手段实现更精细的实时监控——从客人扫码点单、厨房出菜到菜品上桌，整个流程的成本都能即时呈现。除此之外，管理层下班前也需要查看当日成本，每周、每月进行周期性复盘，这是基础动作。
在监控指标方面，我认为需要区分会计成本与综合成本率。综合成本率不仅包含食材成本，还应涵盖营业费用。其中有一个关键指标叫作"flow through"：当收入增长时，该指标需大于60%；当收入下跌时，必须低于40%。我们的成本控制不能以牺牲客户的满意度和客户的利益为代价，不能以牺牲长期利益换取短期利益。
高端以客房为主导的酒店的成本率应控制在38%-40%，餐厅利润率约30%；而餐饮为主的综合性酒店，成本率可放宽至42%左右，利润率约28%。食材损耗率必须严格控制在5%以内。
Q2：请您分享下行业整体数据分析的现状？
易晋 | 4001老百汇集团ISCM产品负责人&供应链数字化管理专家
从行业视角观察，当前数据监控的成熟度并不高。从我服务过的酒店出发，酒店普遍关注综合成本率（食品成本率/菜品毛利率/新零售成本率等），以及供应商评估指标（如及时率、短缺率），还有库龄/存货等数据。
但财务核算与实物管理的脱节是普遍痛点，两者协同存在短板。例如财务核算出来的毛利率情况和实际的毛利率出现蛮大偏差，如果酒店拥有一个前沿的供应链系统，理论上能做到90%准确率。
Q3：您如何看待集采体系？
姚儒国 | 嘉兴杭州湾套房假日酒店总经理
核心原则是"与品牌相关度"。与品牌体验强关联的必须集采，如客房香氛、布草、背景音乐、门锁等涉及生命安全和客户核心体验、品牌标准的物资，通常采用指定供应商的模式。而餐饮原材料等非品牌核心品类，集团仅提供推荐供应商，单店可灵活选择本地采购以降低成本。
集团集采的最大优势是规模效应带来的议价能力。但鲜活食材、时令海鲜等仍需本地采购以保证新鲜度。我们追求的是"三采融合"：集采、本地采购与临时采购的有机结合。
易晋 | 4001老百汇集团ISCM产品负责人&供应链数字化管理专家
行业存在三种集采形态：外资品牌侧重品牌标准与效率；国企背景酒店强调合规性（价格合规性/合同合规性）；商业化集团则将供应链升级为利润中心，通过对外赋能周边企业实现收益。第三种模式已出现衍生销售试点，特别是在冻品、海鲜等品类，这与新零售场景高度契合。
Q4：从价值链视角看，降本增效的关键路径有哪些？
姚儒国 | 嘉兴杭州湾套房假日酒店总经理
降本增效是永恒主题，但必须拓展视野。资金成本是酒店最大头的成本，酒店是资金密集型行业，从酒店规划阶段就应介入；管理成本主要是人工成本，降低人工成本的关键不仅是压缩编制，更要通过机器人流程自动化和智能化设备替代人工；能源成本占比也比较高，采购决策需考虑绿色能源、第三方售电公司等选项。
为了实现成本降低，采购是源头，但也需要业务部门共同规划。而采购不仅仅是采购部门的事情，而是我们要建立系统化、科学化的采购管理体系。
我提出了"业采融合"概念，即业务变化能实时触发采购调整。例如宴会预定系统应能自动驱动采购计划，甚至生成次日的推荐菜单和采购量，这是零库存管理的基础。
在优化供应商管理方面，我们需建立系统的管理机制。首先，要实施定期评估，例如按季度或半年度进行。其次，要对供应商进行分级分类的差异化管控。核心是建立明确的考核评估标准，对以下情况应坚决清退并列入黑名单：评估不合格、报价显著偏高、合作过程中配合度与效率低下，以及因其产品/服务导致客户投诉频繁的供应商。
在我们酒店，我们拟推行一套更精细的数字化管理。首先，收货环节，我们配备了电子秤，所有蔬菜等原料在收货时扫码过秤，数据直接同步到餐饮管理系统，源头就保证准确。其次，在后厨出菜过程中，每道菜都要用电子秤对原料进行称重，系统便能自动分解出精准的食材成本。
我的下一步目标，是将餐饮管理系统和预订系统深度打通。因为我们的宴会预订都有明确的时间点，系统可以做到：当一个预订生效时，就自动提醒后厨，并根据历史数据建议各食材的下单量。这样就能生成每日精准的采购单，避免厨师凭经验估算造成的浪费。
我追求的是零库存管理。食材只要进了仓库，或多或少都会产生损耗，因此我的理念是通过精准的采购来避免库存。
易晋 | 4001老百汇集团ISCM产品负责人&供应链数字化管理专家
第一，数据必须全链路集中。不能只有总库数据，二级库、工程库、物耗库的数据都要纳入，且财务核算与实物管理必须口径一致。当前很多酒店为核算便利将二级库费用化，导致"账已销、物仍在"的浪费。
第二，系统要实现数据联动。采购系统不能是孤立的进销存，必须前端连接PMS、POS等业务系统，后端打通财务系统，形成数据闭环。目前前端联动仍是短板，但这是实现按需采购的前提。
第三，我认为很重要的一点是转变采购思维，从传统的“买进来”模式，转向利用现代采购方式来最大化降低库存。比如，在快消品行业应用很广的“酒水寄售”，就是一种技术方法。这能大幅降低我们的库存占用和资金成本。此外，还应大力利用电商采购。它的物流效率高，对于那些标准化的包装物料、可常备的耗材等，完全可以通过电商的现货储备来实现我们的“虚拟库存”，从而减少自己的实物囤货。
Q5：很多酒店餐饮转向服务本地客群，BOM卡落地和菜单设计面临哪些挑战？
姚儒国 | 嘉兴杭州湾套房假日酒店总经理
酒店类型决定收入结构。全服务酒店中，餐饮占比可能高达65%（餐饮主导型）或40%（客房主导型）；有限服务酒店则以客房收入为主（占90%）。
BOM卡（标准食谱卡）落地需要技术支撑，包括采购系统、蓝牙电子秤和餐饮管理系统对接，实现电子秤验收时扫码自动入库，厨师出菜时自动扣减，系统实时对比实际成本与标准成本，差异超过5%必须追查原因。
易晋 | 4001老百汇集团ISCM产品负责人&供应链数字化管理专家
关于BOM卡和成本，酒店会设置“动态成本卡”，就是设定好标准用量后，系统能根据近期采购价或均价自动更新菜品成本，并在餐饮系统里提供实时的毛利率评估，帮助前厅推荐那些“好吃、好看、毛利又好”的菜品。
但我想延伸一点：成本管控不能只盯着后台。我发现，高水平的厨房团队在产品设计之初就在做成本与市场的互动。比如，行政总厨会先明确目标：人均消费多少？主打什么类型的客户（是A类宴会还是商务宴请）？
然后，他们会围绕这个目标，系统地设计产品结构：是用羊肉多还是牛肉多？烹饪方式是炒制多还是炖煮多？味型是偏咸还是偏辣？价格和毛利率区间如何分布？
这样一来，成本分析就不再是事后独立的工作，而是内嵌于产品设计和运营分析的一个环节。例如，为了在商务宴请中实现65%的毛利率，他们不仅控制采购，更会优化点菜组合、排菜方式，甚至评估一道菜是否因采购或处理太耗时而不符合整体效率。
所以，我看到的变化是：BOM卡和毛利率分析，正越来越成为餐饮产品运营分析闭环的一部分，最终一切都是为经营和销售目标服务的。
Q6：您对于成本管控相关的数字化工具有哪些新期待？
姚儒国 | 嘉兴杭州湾套房假日酒店总经理
我们最迫切的需求是系统互联——采购系统、餐饮运营系统、酒店PMS系统必须打通。其次是与机器人等智能硬件对接。更深层次的是，希望从酒店筹建阶段就将供应链智能化设计嵌入整体规划，实现"定位定生死"的前置成本优化。精准订货系统应能基于历史数据和宴会预测，自动生成菜单和采购单。
易晋 | 4001老百汇集团ISCM产品负责人&供应链数字化管理专家
AI应用已有实质性进展。基于历史消耗和经营波动的采购建议智能体、基于市场行情和供应商画像的定价建议智能体已在部分系统落地。未来1-2年内，随着数据集中和业务联动的完善，报童算法（库存优化）、关联规则（合规预警）等AI技术将重塑供应链运营，使其像前台收益管理一样智能化。
Q7：从成本管控角度出发，请为酒店同行提出实操建议
姚儒国 | 嘉兴杭州湾套房假日酒店总经理
强化数据驱动决策：投资数字化工具，推动采购与经营数据深度融合，构建AI辅助的成本管理系统；
践行可持续采购：响应绿色饭店号召，探索"农场到餐桌"模式，将ESG理念融入供应链；
建立协同机制：推进"业采融合"，加强全员成本意识培训，将成本指标纳入绩效考核。
易晋 | 4001老百汇集团ISCM产品负责人&供应链数字化管理专家
规范二级库核算：推进零库存化过程中，务必统一财务摊销与实物盘点口径，避免"账实脱节"的浪费；
打通系统孤岛：供应链系统必须连接前端业务系统和后端财务系统，形成完整数据链；
拓展采购渠道：积极采用电商采购、寄售模式、区域联盟采购，将采购部打造成"资源整合平台"。
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